Ja, u leest het goed: het advies luidt om minder efficiency na te streven. Zo … dat is eruit, dat lucht op.
Oh? U wilt ook nog weten waarom ik dat adviseer? Nou vooruit, ik zal het verder toelichten.
Vroeger was alles slechter
Ja, vroeger, toen was het één grote inefficiënte bende in uw organisatie. Men deed maar wat en uw klanten mochten in de spreekwoordelijke handjes knijpen als er een keer een telefoon werd opgenomen, laat staan dat er een product werd geleverd. Het ene product léék niet eens op het andere. Dus het werd tijd om orde op zaken te stellen. En dat deed u natuurlijk voortvarend. En iedereen deed mee met de verbeteraanpak; ISO, BPM, Lean, SixSigma, KAIZEN, … noem maar op.
Continu verbeteren
En het ging beter en efficiënter in het bedrijf. De processen in de keten zijn goed op elkaar afgestemd. Uw toeleveranciers zijn in staat om in Flow – Just In Time – de halffabricaten te leveren. De hele kantooromgeving is ge-5-S‘d. Er is met behulp van uitgebreide Takttijd analyse is een werkplanning gemaakt. Door Outside-In te denken levert u de service waar de klant behoefte aan heeft. Uiteraard bent u volledig op de hoogte van de standaarddeviatie van uw Critical To Quality productkenmerken en heeft u alle controlcharts – x-bar, individuals en moving range, … – ingericht. Vanzelfsprekend is de werkwijze met behulp van KATA’s in uw bedrijfscultuur zijn verankerd.
Dit voelt heerlijk, alles is onder controle.
Een monocultuur
Ik maak een uitstapje. Een uitstapje naar de landbouw, om precies te zijn.
Want daar zie je in één oogopslag wat er aan de hand is. Of beter gezegd, wat er uit de hand loopt. Enorme akkers worden jaar na jaar beplant met dezelfde gewassen. De bodem raakt uitgeput en steeds meer voedingsstoffen moeten van ver worden aangevoerd. Net als “gewasbeschermingsmiddelen”, zoals de vele insecticiden en onkruidbestrijdingsmiddelen ook wel worden genoemd. En als deze middelen hun werk een keer niet goed doen, ontstaat een mislukte oogst van vele hectaren. We kunnen dit terugvertalen naar systemen en processen waar wij dagelijks mee te maken hebben.
Met het verder doorvoeren van efficiency en specialisatie en centralisatie, worden nieuwe risico’s geïntroduceerd. Dit zijn risico’s waar we vanuit het efficiency-denken onvoldoende bij stilstaan:
- Onvoldoende bescherming tegen uitzonderlijke situaties (die achteraf bezien vaak niet zo uitzonderlijk zijn)
- Problemen bij het optreden van een breuk in de lange keten
- Globalisering van keten en toenemende afhankelijkheid van internationale transporten
Ook wanneer we naar een voorbeeld-bedrijf als Toyota kijken, zien we in de recente geschiedenis hoe deze problemen bij elkaar aanzienlijke impact hebben gehad op de productieprocessen. Als gevolg van de tsunami en nucleaire ramp binnen Japan stagneerde levering van auto’s wereldwijd.
Kortom, in een superefficiënt proces ontbreekt het volledig aan veerkracht.
Efficiency en veerkracht
Er is een tegenstelling tussen een efficiënt en een veerkrachtig systeem of proces. Naarmate de inrichting van een systeem efficiënter wordt, neemt tegelijk het aantal verbindingen en de diversiteit af. Dit is in onderstaande afbeelding te zien. 
Op de verticale as staat de mate van stabiliteit en duurzaamheid van het systeem; hoe kwetsbaar of robuust het is. Aan beide zijden van de as, dus heel efficiënt of heel gediversifieerd, is deze robuustheid laag. Het systeem functioneert optimaal in het midden van de x-as. Dit model wordt uitgebreid behandeld door de econoom Bernard Lietaer in z’n boek “geld en duurzaamheid“.
De grenzen van efficiency
Er zijn dus grenzen aan de efficiency van een proces. Deze grenzen ontstaan niet binnen het paradigma van het efficiency-denken. Naarmate de efficiency verder wordt doorgevoerd neemt de kwetsbaarheid toe. En op het moment dat kwetsbaarheid toeneemt komt het bedrijfsmodel in gevaar zodra externe invloeden zich laten gelden. Dan kan het gaan om een enorme ramp als een tsunami, maar het zijn zeer waarschijnlijk juist de kleinere invloeden die geleidelijk zorgen voor een toenemend risico. Deze bedreigingen ontstaan ook door onderwerpen waarover hier eerder is gepubliceerd: Peakoil, een instabiel geldsysteem of de gevolgen van klimaatverandering.
Wat nu?
Ah, goede vraag!
De kunst van het efficiënter maken van processen is iets anders dan het optimaliseren van de toekomstvastheid van processen. Waar de focus bij efficiency ligt op een toenemende mate van het wegnemen van verspillingen vanuit het oogpunt van de klant, kijkt men bij het optimaliseren van toekomstvastheid van processen met een brede blik de wereld in. Niet alleen de klanten bepalen de toekomst van de organisatie. Ook de mate waarin de organisatie kwetsbaar is voor veranderingen. De “wat – als” vragen die gesteld kunnen worden zijn eindeloos, maar op basis van het eenvoudige model ligt het antwoord besloten in het vergroten van veerkracht. Hoe zorg je als bedrijf voor meer diversiteit en meer verbindingen? Die vraag moet centraal staan bij formuleren van een visie voor organisaties van de 21ste eeuw.