Bij het bestuderen van de filosofie van Lean, kom je een hele reeks aan Japanse begrippen tegen. Gekscherend zeg ik wel eens dat het een cursus Japans is: Hoshin, Kaizen, Kata…
Het is helaas niet anders; om te communiceren over het vakgebied heb je een gezamenlijke taal nodig. Toch kan de gezamenlijke taal ook een belemmering zijn in ons waarnemen. We bestuderen de woorden en hun bijbehorende Lean Tools. We doorzien echter niet altijd de achterliggende gedachte. Dat is jammer. Graag geef ik je uitgebreid inzicht in de verbetercyclus van Deming en de impact op organisatieverbetering.
Waar ik het graag over wil hebben is de Plan – Do – Check – Act cyclus (PDCA), zoals door Shewhart en later Deming is bedacht en uitgewerkt. Er zijn drie bekende Lean begrippen die je hieraan kunt koppelen en dan ontstaat er opeens een inzicht. Maar laat ik bij het begin beginnen. De PDCA cyclus heb ik hier al beschreven. Bij het uitvoeren van Lean verbeteringen kun je deze aanpak op meerdere niveaus toepassen. Het meest bekende niveau is dat van het verbeterproject: de Kaizen. Maar ook op het niveau van de organisatie (Hoshin) of juist van het individu (Kata) kun je de PDCA cyclus gebruiken. Hoe zit dat – en wat volgt daar uit?
Kaizen
De term Kaizen heeft binnen Lean verschillende invalshoeken. De meest gebruikte is echter de Kaizen workshop: de “verbeterworkshop” – aanpak. Op het moment dat je in de organisatie aan de slag wil met een verbetering, gaat het verbeterteam eerst een plan maken. Ze beschrijft daarin ook de gewenste doeltoestand, men onderzoekt de oorzaken van de problemen en gaat vervolgens aan de slag met de verbeteringen. Vervolgens Checkt het team de resultaten van de verbetering en kijkt of de geplande resultaten zijn behaald. Zo nee, dan volgt een bijstelling van het plan en doorloopt men de cyclus nogmaals. Deze PDCA-cyclus in een workshop is een veelgebruikte aanpak en de werkvormen zijn goed bekend bij veel Lean professionals.
Hoshin
De term Hoshin, of Hoshin Kanri, beschrijft de totstandkoming van doelen voor de organisatie. Vervolgens worden er strategieën ontwikkeld om de doelen te realiseren en volgt er een terugkoppeling uit de organisatie of alle doelen zijn behaald. Zie hier eenzelfde cyclus van plannen, doen, checken en bijstellen. Organisaties die Lean echt hebben geadopteerd, doorlopen deze Hoshin Kanri cyclus.
Kata
Tot slot de Kata. Ook dit betreft een cyclus, maar juist op microniveau in de organisatie: de coaching van de medewerker. Startend vanuit de richting (waar wil de medewerker naartoe, wat is de bedoeling?) wordt onderzocht wat de volgende ontwikkeling of actie zal zijn en wanneer die stap besproken kan worden. Wederom plannen, doen, checken en bijstellen.
De samenhang
Hoshin, Kaizen en Kata hangen sterk met elkaar samen: ze draaien om de PDCA cyclus. Voor alle drie de cirkels moeten de doelstelling in dezelfde richting wijzen. Op het moment dat je de richting vaststelt op organisatie-niveau, wordt dat ook de richting voor de verbeterworkshops en voor de persoonlijke doelstellingen van medewerkers… als het goed is. Wat gebeurt er als doelstellingen met die onderliggende gedachte worden vastgelegd?
- De doelstellingen zullen “check-baar” worden. Zo ga je vaststellen of ze gerealiseerd zijn (op alle drie de niveau’s).
- De doelstellingen op verschillende niveaus gaan met elkaar interacteren: tijdens opstellen, uitvoeren en terugkoppelen.
- De organisatie – alle medewerkers – gaat de doelstellingen begrijpen en ernaar acteren
Als gevolg daarvan zal de cultuur in de organisatie veranderen. Klinkt dat goed? Start dan nu met jouw organisatie. Bijvoorbeeld met een nadere kennismaking of opleiding via Pure & Lean.