Gaan organisaties echt anders werken als je de medewerkers bijvoorbeeld naar een Lean of Agile training stuurt? Misschien raar om als trainer die vraag te stellen, maar ik vind dat het maar eens duidelijk moet worden. Het antwoord is misschien niet geruststellend.
Nu denk je misschien: het één kan niet zonder het ander, het ontwikkelen van vaardigheden of kennis hoort bij organisatieverandering.
Dat ben ik natuurlijk met je eens. Maar lees vooral verder…
Je kunt mensen continu vertellen wat de bedoeling is. Je kunt ook voordoen wat je van ze verwacht.
“Mijn team moet op training”
Onlangs zat ik in gesprek met een mogelijke opdrachtgever. Wat ik voor ze kon betekenen op het gebied procesverbetering. Natuurlijk vind ik het leuk om daar over mee te denken. Zij is leidinggevende van een groot team. En ze wil graag dat het hele team een korte training volgt in Lean werken. Ze had ambitieuze plannen die ze met het team wilde realiseren. Of eigenlijk … ze had een ambitie die het team maar moest gaan realiseren met behulp van een nieuwe methode.
Want zij hoefde toch niet deel te nemen aan de opleiding? Ik vroeg of ze dan al veel ervaring had met Lean of Agile werken. Nee, dat had ze niet. En hetzelfde bleek voor meer collega’s uit het managementteam te gelden. Ze vond dat ook niet zo belangrijk, als de medewerkers er maar lekker mee aan de slag konden.
Dit maak ik vaker mee. En ik weet uit ervaring dat zelfs een korte training feitelijk weggegooid geld is. Het lijkt misschien leuk voor de teambuilding, maar uiteindelijk is het frustrerend voor medewerkers en managers (en opleiders).
Omdat Agile populair is, moest het personeel maar op cursus.
Zo werkt het natuurlijk niet en dat weet je eigenlijk best
Het idee om deze blog te schrijven ontstond toen ik dit filmpje zag (1). Uitermate schattig natuurlijk en als je een paar seconden hebt gekeken, begrijp je meteen waar ik naartoe wil (uiteraard mag je het filmpje ook helemaal afkijken).
In dit korte filmpje zit de kern van wat ik wil vertellen over het veranderen van organisaties. Collega’s, medewerkers, personeel, … hoe je de mensen in je organisatie ook noemt, ze kijken naar voorbeelden, ze kijken naar leidinggevenden. Ze kijken wat de baas doet, daar zijn mensen heel goed in. Veel beter dan in luisteren naar wat ze wordt opgedragen.
Is het management vooral aan het vergaderen? Kijk er dan niet van op als er een ‘vergadercultuur’ ontstaat in alle lagen van de organisatie. Wil de directie alle besluiten goed onderbouwd zien? Reken maar op een stevige “analysis paralysis“. En stuurt de baas vooral op kosten? Schik dan niet als de klanten en de kwaliteit van de dienstverlening minder centraal staan.
Dit is een uitdaging voor managers
Als jij wilt dat jouw organisatie Lean gaat werken, dan moet je eerst zelf Lean werken. Dan kun je de organisatie op een Lean wijze aansturen. Dat levert wel allerlei ingewikkelde vragen op. De huidige aanpak voldoet niet meer, de nieuwe nog niet duidelijk. Hoe ga je dan om met de maandelijkse Steering Board bijeenkomsten? En krijg je dan nog wel dat vertrouwde beslisdocument met cijferbijlage van de projectleider? Dat is complex of beter gezegd: spannend. Misschien zijn jouw medewerkers niet de enigen met weerstand?
Ik zag het misgaan bij een bedrijf waar managers bleven doen wat ze altijd al deden en zeiden dat “de mensen de Lean verandering niet wilden oppakten”
Als de organisatie moet veranderen; sneller werken, klantgericht worden, kwaliteit leveren, minder bureaucratie, … dan begin je met samen experimenteren, en daarmee dus met leren. Daarvoor moet tijd vrijgemaakt worden. Voor iedereen in de organisatie. Het is een periode van onduidelijkheid en het zoeken naar een nieuwe werkwijze.
En daarbij is training een handig instrument
En dan bedoel ik niet de trainingen waarin medewerkers in hun eigen avonduren gaan leren hoe organisaties verbeterd moeten worden. Die investering kun je beter vervangen door het echte werk – tijdens het echte werk. Het leren veranderen van processen en werkwijze gaat namelijk het allerbeste in de praktijk van de eigen organisatie. Op de werkvloer. Leidinggevenden en medewerkers gaan dan samen de nieuwe aanpak ontwikkelen in plaats van dat ze bezig zijn met het gedachteloos overnemen van methoden en technieken van anderen.
Wat heeft jouw bedrijf aan een certificaat dat aantoont dat een medewerker weet hoe een autofabrikant in Japan de omsteltijd voor spuiten van auto’s heeft verbeterd?
Door gezamenlijk te leren experimenteren binnen de eigen organisatie ontstaat een nieuwe werkwijze. Door op het juiste moment externe kennis in te brengen kun je de verandering snel opstarten, dat is nuttig. Maar die kennis moet per direct in de organisatie zelf worden toegepast én geborgd. Dat geldt ook voor de vaardigheden om de kennis verder te verspreiden en zelf nieuwe inzichten te ontwikkelen.
Een visie op organisatieverandering en procesverbetering is dus ook een visie op leren voor de organisatie.