Waarom Feedback?
Duurzaam verbeteringen doorvoeren, betekent: samenwerken in teams. In dit artikel worden verschillende aspecten van het geven van goede feedback behandeld. Hoe kun je op een constructieve wijze omgaan met het geven en ontvangen van feedback, zodat een sterk team ontstaat.
Feedback geeft je meer zelfinzicht
Als je naar jezelf kijkt zie je gedrag dat voor een groot deel bekend is bij jezelf. Gedrag dat voor een ander ook nauwelijks verrassend zijn. Dit gebied wordt de vrije ruimte genoemd. Naarmate mensen elkaar beter kennen zal de vrije ruimte groter zijn. In je omgang met anderen zijn er ook zaken die de ander niet weet. Dit wordt het verborgen gebied genoemd. Voor een belangrijk deel bepaal je zelf hoe groot dit gebied is.
Een gebied waar niemand direct invloed op kan uitoefenen is het onbekende zelf. Dit gebied komt in de meeste gevallen pas in de openbaarheid door omstandigheden waarin je terecht komt. Je hoort mensen wel eens zeggen: ‘Ik had niet verwacht dat ik dat zou kunnen’. Het laatste gebied wordt de blinde vlek genoemd. Dit gebied wordt ook vaak het gebied van de ‘slechte adem’ genoemd. Net als bij slechte adem – bijvoorbeeld door het eten van knoflook – weet je het niet van jezelf, maar anderen weten (ruiken) het des te beter.
Door het geven van informatie over hoe je de ander ervaart en over de reacties die dat teweegbrengt, wordt de vrije ruimte van ieder vergroot en wel op twee manieren:
1) Doordat je feedback krijgt van de ander over gedrag dat jezelf onbekend is, wordt de ruimte van de blinde vlek kleiner en dus de vrije ruimte groter. Het uitwisselen van de informatie door middel van feedback heeft als voordeel dat het de communicatie tussen twee mensen inzichtelijker maakt, en daardoor effectiever.
2) Door feedback word je bewust van een groter aantal gedragingen van jezelf, en de effecten daarvan op anderen. Dit bewustzijn geeft jou de kans gedrag te handhaven of te veranderen.
Doel van het geven van feedback is de vrije ruimte bij de ander vergroten. Je kent elkaar beter, je begrijpt elkaar beter. Het ontstaan van bijvoorbeeld vooroordelen en/of het voorbarig concluderen van iets zal dan minder snel voorkomen. Met andere woorden, storingen in het communicatieproces komen minder voor.
Feedback verbetert samenwerking
Dit kan goed worden geïllustreerd aan de hand van de kernkwadranten.
Het kernkwadrant is een model dat jouw eigenschappen, leerpunten en gevoeligheden in kaart brengt. Het is ontworpen rondom de begrippen kernkwaliteit, valkuil, allergie en uitdaging. In het kwadrant wordt de onderlinge samenhang zichtbaar. Een kernkwaliteit is een uitdrukking van jouw wezen (jouw kern). Een kernkwaliteit bezielt je, geeft je inspiratie, vleugels. Je kunt er goed mee overweg.
De kernkwaliteit is typisch iets voor jou. Het is jouw specifieke kracht die altijd aanwezig is. Als voorbeeld nemen we de kernkwaliteit “daadkracht”. Je kunt zeker meer dan één kernkwaliteit hebben.
In de kernkwaliteit “daadkracht” voel je je opperbest. Je bent een doorzetter en waarschijnlijk verlang je dat ook anderen dat zijn. Je voelt je er zó goed bij, dat je te pas, maar helaas ook te onpas, van die kwaliteit gebruikt wilt maken.
Als je het te onpas gebruikt is dat jouw valkuil. Die valkuil is niet het tegenovergestelde van je kernkwaliteit (dus in het voorbeeld niet: passiviteit tegenover daadkracht), maar een doorgeschoten kwaliteit, teveel van het goede: “drammerigheid”, in dit voorbeeld. Jouw “daadkracht” heeft de neiging door te schieten naar “drammerigheid”. Door deze valkuil sta je altijd voor een uitdaging.
Die uitdaging is het positief tegengestelde van je valkuil. Als jouw valkuil dus “drammerigheid” is, wordt je uitdaging bijvoorbeeld “geduld”. De uitdaging is die vaak terugkomende opmerkingen in bijvoorbeeld beoordelingen. Zo zal de persoon uit het voorbeeld vaak horen: wees nou eens niet zo drammerig, dram nou niet zo door!, heb nou eens een keer wat geduld!
Dit raakt altijd aan een allergie die je hebt. Een allergie is een eigenschap van anderen waar je een grondige hekel aan hebt. De meeste mensen blijken allergisch te zijn voor het teveel van hun uitdaging. Je allergie is dan ook het negatief tegenovergestelde van je eigen kernkwaliteit. De samenhang is in onderstaande figuur weergegeven.
Waarom is het belangrijk om je dit te realiseren voordat je begint met het geven en ontvangen van Feedback?
Samenwerking met collega’s die andere kernkwaliteiten hebben resulteert vaak in een goed team omdat de collega’s elkaar aanvullen (de uitdagingen van de een zijn dan een kernkwaliteit van de ander). Dit geldt echter ook voor de overdrijving: de valkuil van de ene collega wekt de allergie op van de ander.
Op het moment dat er een Feedback gesprek wordt gestart kan vaak sprake zijn van zo’n situatie: je stoort je aan bepaalde gedragingen van een collega omdat dit het negatief tegenovergestelde is van jouw kernkwaliteit.
Het is goed om voorafgaand aan alle informatie over Feedback te kijken naar de kernkwaliteit van de ander en jezelf. Dit levert ook betere feedback omdat je makkelijker kunt beginnen vanuit iets positiefs (zijn of haar kernkwaliteit) en jij bent prima in staat om aan te geven wat het met jou doet als de ander hierin overdrijft.
Hoe geef je feedback?
Als leidraad zijn zeven stappen voor het geven van Feedback gedefinieerd. Gebruik deze stappen niet star, maar laat ze je ondersteunen waar je het kan gebruiken:
1. Beschrijf veranderbaar gedrag
2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord
3. Gebruik een ik – boodschap
4. Geef aan welk effect dat gedrag op je heeft
5. Laat je gesprekspartner reageren
6. Vraag om het gewenste gedrag
7. Verken samen oplossingen of achtergronden
En 8 goede vragen om jezelf vooraf te stellen:
1. Heb ik het wel goed gezien?
Zonee, wacht tot een volgende ‘incident’, anders beland je in een vage discussie
2. Is het ‘normaal’ dat ik me hieraan erger?
Hier is zelfkennis essentieel en een voorwaarde voor goede feedback. Je kunt lastig de hele afdeling gaan aanspreken als de tegenwoordig geaccepteerde ringtones je irriteren. Twijfel je, dan kun je dit natuurlijk altijd eerst overleggen met een collega of met je leidinggevende.
3. Wat ik vind verkeerd aan zijn/haar werk?
Wees Specifiek. Als je vaag bent of er niet goed over na hebt gedacht, kost het gesprek in het beste geval meer tijd dan nodig, in het ergste geval bereik je niets.
Begin niet in het wilde weg: zonder voorwerk kan je een lastig gesprek krijgen.
4. Mág ik hier wel iets van zeggen?
Je kunt dit checken bij je leidinggevende. Informeer je in uitzonderingsgevallen ook over compliance richtlijnen.
5. Waarom wil ik er iets van zeggen?
Wil je dat er iets verandert? Of moet je zelf de frustratie kwijt? In het laatste geval is het zeker nuttig nog even tot 10 te tellen.
6. Wat wil ik daarmee bereiken?
Hoe en wat moet het resultaat zijn (bij de ander, bij jou)?
7. Hoe kan ik het zeggen zonder dat hij boos wordt?
Bereid je goed voor (met de 7 stappen) als dit belangrijk is.
8. Kunnen we na het gesprek nog wel leuk samenwerken?
Roep hulp in van je leidinggevende (of een andere collega die je hierin kan vertrouwen) als je hier over twijfelt.
Aan de slag?
Gaat u na het lezen van dit artikel zelf ook met andere ogen naar uw team kijken? Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek. Bel Maarten Nijman: 06 288 48 156