suit-673697_640Als consultant en docent/trainer hoor ik af en toe merkwaardige uitspraken. Je denk in een fractie van een seconde nog dat er wellicht een grapje wordt gemaakt. De uitspraak blijkt dan toch serieus bedoeld. De uitspraken zijn op zichzelf misschien grappig, maar ze staan natuurlijk voor een bepaalde denkwijze die ook maakt dat organisaties doen wat ze doen. Ik maak van deze gelegenheid gebruik om een aantal pareltjes met jullie te delen.

“Lean is natuurlijk toch een hype”

Aan het eind van een cursusmiddag was ik nog even in gesprek met een aantal cursisten, waarbij opeens een jongen opmerkte: “ …maar Lean is natuurlijk als hype ook wel over z’n hoogtepunt heen, toch?

Merkwaardig want:
Deze jongen was op dat moment een opleiding Lean aan het volgen. Je kunt je dus afvragen wat iemand bezielt om de opleiding te gaan volgen, geld en tijd te investeren, terwijl hij ook ergens een overtuiging had dat het een hype is.

Is Lean een hype?
Dat lijkt mij een merkwaardige stelling. Lean is een verzameling verbeterinstrumenten en een visie op procesverbetering. De stelling dat Lean een hype is, lijkt op de stelling dat processen een hype zijn. Natuurlijk is de term ‘Lean’ wel aan marketing onderhevig. Je ziet dus verschillende termen opduiken waarmee aanbieders zich willen onderscheiden; Excellente processen, Operational Excellence, Customer Excellence, … . Alle methoden houden zich bezig met continu verbeteren van processen, volgens de PDCA cyclus, vanuit klantperspectief.

Wat speelde er?
Bij navraag bleek dat de motivatie voor de opleiding ook vooral ingegeven was om het CV op te poetsen. De onderliggende angst was dat het diploma misschien wel in waardering zou dalen als ‘de hype overwaaide’. In zijn omgeving waren mensen nu bezig met Agile. Vervolgens hebben we bekeken hoe groot de overeenkomsten tussen Lean en Agile eigenlijk zijn. En met dat inzicht ging hij vervolgens met een tevreden gevoel naar huis.

“De afgelopen weken hadden we het te druk met problemen, ik ben niet toegekomen aan verbeteringen”

Bij een bedrijf in de voedselindustrie was het druk, heel druk. Medewerkers werkte structureel over en toch bleef de werkvoorraad toenemen. Tijd voor een opleiding Lean, moet het MT gedacht hebben. Maar al bij de tweede bijeenkomst bleek dat geen van de cursisten voldoende tijd had kunnen besteden aan de voorbereiding en de projectopdrachten.

Merkwaardig want:
Het bedrijf had duidelijk procesmatige problemen. De mensen moesten hard werken en al in de eerste bijeenkomst stelden we vast dat een groot deel daarvan verspilling was: veel niet waardetoevoegende activiteiten en rework. Het oplossen van die problemen zou direct meer lucht geven aan de mensen op de werkvloer.

Kun je het te druk hebben voor verbeteren?
Als je wilt verbeteren, zul je ook tijd moeten besteden aan het verbeteren. Een metafoor: als je fiets een lekke band heeft, kun je door blijven rijden, maar het is toch een beter idee om de band te plakken. Je voorkomt verdere schade aan de velg of zelfs de fiets. En zelf het tijdverlies van het bandplakken maak je weer goed doordat je sneller kunt fietsen met volle banden. Met processen is het net zo. Maak nu een strategische keuze om te focussen op procesverbeteringen. Dat lijkt op korte termijn een slechte keuze; de klanten van dat moment zullen wellicht zelfs extra hinder ondervinden. Voor die klanten moet je de verwachtingen goed gaan managen. Op de langere termijn is het de verstandige keuze; je processen komen in control en je kunt toezeggingen aan klanten in de toekomst ook beter nakomen. Om problemen op korte termijn een beetje op te vangen kun je er voor kiezen uitzendkrachten aan te trekken om niet al te veel achterstand op te lopen.

Wat speelde er?
Het MT was zeer gecharmeerd van Lean en de resultaatverbeteringen die met de aanpak behaald kunnen worden. Juist omdat het druk was, hebben ze zich onvoldoende tijd gegund om zich te verdiepen in de aanpak. Ze zeiden dat de cursisten tijd vrij mochten maken voor de opleiding en de projecten. In de praktijk bleek de prioriteit van de werkzaamheden nog steeds hoog te liggen. In goed overleg met het MT hebben we dit weten bij te stellen. De cursisten kregen daardoor iets meer tijd voor de projecten en na een presentatie aan het MT van de projectvoortgang (en de beoogde verbeteringen) werd iedereen enthousiast over de mogelijke verbeteringen.

“Kunt u ons vertellen wanneer wij Lean zijn”

Een manager bij een overheidsdienst wilde graag weten hoe hij aan het eind van het opleidings- en coachingstraject kon vaststellen dat de processen ‘Lean’ waren. Kreeg de organisatie een certificering? Moest hij de komende jaren nog iets betalen om ‘Lean’ gecertificeerd te blijven?

Merkwaardig want:
Deze manager was op zoek naar een goed presterend proces, wilde mensen opleiden en investeringen doen. Toch had hij niet doorzien dat het onmogelijk is om met een éénmalig traject de processen van de grote organisatie voor altijd op orde te krijgen.

Kun je een proces als ‘Lean’ certificeren?
Als het op certificeren aankomt, ontvouwt zich een boeiende discussie. Het certificeren van processen, daar kan ik kort over zijn: onmogelijk. Alle goeroes die belangrijke bijdragen hebben geleverd aan het succes van Lean geven aan dat je continu moet verbeteren. Dan wil je niet de status quo certificeren. Wat dan wel? Kun je dan de verbeteraanpak certificeren; bijvoorbeeld de mensen die opleidingen volgen? Ja dat is natuurlijk mogelijk, maar daarin schuilt wel een gevaar. Welke kennis en vaardigheden moet zo’n expert hebben? De ASQ legt dit vast in een Body-Of-Knowledge (BOK). Deze BOK wordt wel af en toe geupdate, maar daarbij valt mij op dat het steeds explicieter wordt gemaakt en niet wordt uitgebreid met nieuwe inzichten uit Agile of andere ontwikkelingen. In een wereld waar veranderingen zo snel gaan, vind ik dat raar. Ik vind dat niet het certificaat centraal moet staan, maar het resultaat.

Wat speelde er?
Natuurlijk ben ik gaan navragen waarom er behoefte was aan de certificering van het proces. De vraag om certificering ontstond vanuit een target. Simpel gezegd: de manager moest aantonen dat zijn processen op orde waren. Zo zie je dat onderscheid tussen doelen en middelen bij het opstellen van targets nog best lastig is. Samen zijn we de ui gaan afpellen: waarom was die target zo vastgesteld, wat zou daarmee bereikt moeten worden? Uiteindelijk kwamen we tot een heel zinnig opleidingstraject.

“Je hoeft mij niets meer uit te leggen, maar mijn medewerkers zijn hier om te leren”

Oef, een manager die alles van Lean wist. Hoe heerlijk is dat!

Merkwaardig want:
Deze manager wist inderdaad wel al behoorlijk veel van Lean. Dat bleek al duidelijk in het eerste gesprek: takttijden, OEE, veel begrippen werden al genoemd in het gesprek. Toch begon het bij mij te knagen… waarom gebeurde er tot nu toe nog weinig met die Lean kennis in het bedrijf? En hoe lang al? Het toepassen van opgedane kennis is iets anders dan de kennis hebben.

Kun je alles van Lean weten en er niets mee doen?
Leren kun je – zo weten onderwijskundigen – op verschillende manieren. En het geleerde kun je ook weer inzetten op verschillende manieren: als Kennis, als Inzicht en door Toepassing. Je kunt jezelf met behulp van boeken en internet goed verdiepen in de theorie van procesverbetering. Als je nooit actief bezig bent geweest met het werkelijk toepassen van de theorie in je opleiding, blijft het een cursus droogzwemmen. En dan is het best eng om in het diepe te springen.

Wat speelde er?
Gezien de enorme druk van de organisatie was de manager toch in een soort ‘overleven’ modus belandt. Samen zijn we gaan kijken hoe we de theoretische kennis naar de praktijk konden vertalen. We hebben besloten dat de opleiding voor de medewerkers gewoon door zou gaan en dat ik samen met de manager de projecten ging coachen.

“Op de werkvloer is nogal weerstand tegen Lean and Mean”

Het lijkt me logisch. Daarom doe ik ook niet aan Lean en Mean. Sterker nog, het bestaat niet in de context van procesverbetering.

Merkwaardig want:
Ik spreek een HR manager op zoek naar een betere uitleg van Lean, zodat de organisatie niet zo in de weerstand bleef hangen. Maar zodra hij de term “lean and mean” gebruikt, heb ik al een vermoeden waar de weerstand ontstaat.

Lean, dat is toch soms ook wel mean?
Als je met een hamer op je duim slaat, doet dat flink zeer. Toch worden hamers meestal in de categorie ‘gereedschappen’ ingedeeld, niet bij martelwerktuigen. Als je Lean – als aanpak – gaat inzetten om jouw werknemers als citroentjes uit te persen, dan kan dat. Is dat Lean, en is Lean daarom Mean? Nee, dit is typisch een management dat bezig is met het realiseren van korte termijn doelen over de ruggen van werknemers. Je kunt procesverbeteringen ook doorvoeren én gelijktijdig beter voor je medewerkers zorgen.

Wat speelde er?
Het leek mij goed om vroeg in het gesprek het communicatieprobleem te adresseren. Ik vond dat wel spannend, voor hetzelfde geld valt zoiets niet goed en ben je een leuke opdracht kwijt. Het tegenovergestelde was hier het geval. Het was even stil en vervolgens leek er echt een muntje te vallen. Vanaf dat moment konden we samen een goed plan opstellen voor deze organisatie.

Inspiratie: ieder kwartaal alle blogs in je mailbox!
* verplicht veld
Maarten Nijman

Maarten Nijman “Ik vind het een prachtige uitdaging om met mijn kennis en ervaring organisaties te inspireren om zinvolle verbeteringen door te voeren. Ik zie dat bedrijven met een goede invoering van LSS niet alleen klanten, maar ook hun medewerkers meer tevreden maken. Ik wil mijn kennis overdragen en zorgen dat de organisatie zo snel mogelijk zelfstandig aan de slag kan.” Maarten heeft sinds 2012 al ruim 400 Belts opgeleid in Lean of Lean Six Sigma en wordt ook gevraagd als spreker, moderator of facilitator van workshops voor kleine of grote groepen over dit onderwerp. Heb je vragen? Ik spreek je graag, dus bel gerust naar 06 288 48 156