“Ach, natuurlijk is er zo’n technische benadering als Lean SixSigma ook belangrijk, maar wij kijken liever naar de menselijke kant van ontwikkeling.” Een opmerking die ik regelmatig in hoor over de Lean SixSigma aanpak. Heeft de spreker een duidelijk beeld van de Lean SixSigma aanpak? Of schuilt er toch een vooroordeel in?
Vraagt u zicht wel eens af hoelang je als conducteur klantvriendelijk kunt blijven communiceren als de trein consequent vertraging heeft? Hoe gaat een call medewerker om met de drieëntwintigste telefonische navraag die week van een ontevreden klant over een bestelling, terwijl je weet dat de backoffice de orders niet tijdig verwerkt krijgt? Kun je mensen daar op trainen? Ik denk van wel, je lost alleen het probleem niet op.
In organisaties waar ik als trainer of coach mee te maken heb, zie ik mensen die hun uiterste best doen om goede diensten of producten aan de klant te leveren. Hard werkende, gemotiveerde, aardige mensen. In nagenoeg alle gevallen worden ze daarbij eerder gehinderd dan geholpen door processen, procedures, regeltjes en managers… tot grote frustratie.
We moeten medewerkers zeker kansen geven zich verder te ontwikkelen. Helder communiceren, effectief vergaderen of timemanagement zijn vaardigheden die in de gereedschapskist van iedere teammedewerker en leidinggevende horen te zitten. En toch… zonder een gesmeerd en effectief proces kunnen de medewerkers nog steeds niet aan de klantwens voldoen.
Van de drie succesfactoren ‘People, Process, Purpose’, hebben veel organisaties een sterke focus op het ontwikkelen van mensen. En daarmee blijft een groot verbeterpotentieel liggen. Niet in de laatste plaats omdat veel organisaties er niet in slagen de ‘P’ van Purpose aan het personeel uit te dragen.
“Ja, ja … met al die statistiek en multi-vari grafiekjes brengt Lean SixSigma zeker ‘Purpose’ over?” Nou, nee, daarmee niet direct. En dat verklaart waarschijnlijk ook grotendeels het vooroordeel. In veel trainingen Lean SixSigma staat deze kennis centraal. Bij sommige trainingen komt men helaas ook niet verder dan dat. En dat vertaalt zich naar de projecten en dat is jammer. Veel mensen denken daarom dat een Lean SixSigma expert de hele dag cijfertjes bestudeert om processen te veranderen. Micromanagement voor nerds.
In de dagelijkse praktijk zitten we niet meer dan zo’n 5% tot 10% van de totale projecttijd in deze statistiek-modus. Het is wel een belangrijk onderdeel, omdat de organisatie daarmee de verandering kan baseren op feiten en focust op de wens van de klant (Voice of the Customer). We kijken naar de feiten in het proces die voor de klant essentieel zijn; doorlooptijd, product kenmerken, kosten, … . Zo wordt invulling gegeven aan Process en Purpose. En de rest van de tijd besteden we aan de gebruikelijke problemen rondom veranderen: communicatie, doelen stellen, plannen.
In essentie gaat het bij Lean SixSigma om de vraag: wat wil de klant? En hoe goed ben je als organisatie in staat om datgene te leveren wat je klanten vragen? Op ieder moment van de dag en zonder grote variatie?
Als je het antwoord op die laatste vragen niet weet, is ieder voorstel voor een verbetering een gok. En veel erger: je hebt geen idee wat je van je medewerkers moet vragen. Laat staan welke kwaliteiten ze zouden kunnen ontwikkelen.