Een Burn-out … 
Na de werkdag ben je emotioneel ‘leeg’. De hele dag doe jij je best, maar uiteindelijk komt er niets uit je handen. Kun je het nog wel? En waarvoor doe je het eigenlijk allemaal? Een kenmerk van de Burn-out is dat het werk steeds meer moeite kost, terwijl de output vermindert. Uiteindelijk kun je niet veel meer dan huilen. Vaak treedt frustratie op, irritatie aan jezelf of aan collega’s.
Misschien is dit voor jou herkenbaar, of heb je er in je directe omgeving mee te maken gehad? Dat is niet leuk en het zou goed zijn als het voorkomen had kunnen worden. Voorkomen is immers beter dan genezen. Zeker als het gaat om een georganiseerde Burn-out.
Hoezo “georganiseerd”?
De Burn-out heeft verschillende oorzaken, het kan liggen in de privésfeer van werknemers of het wordt gevoed door kwetsbare trekken als ‘perfectionisme”. Veel aandacht gaat uit naar medewerkers die “Burn-out” gevoelig zouden zijn.
Ik benader het probleem nu eens vanuit een andere hoek: de processen. Te beginnen met een quote van W. Edwards Deming uit 1993: “A bad system will beat a good person every time.”
De manier waarop het werk wordt georganiseerd kan een belangrijke veroorzaker zijn van een Burn-out voor medewerkers in die organisatie. Als de processen niet op orde zijn, is de Burn-out een logisch gevolg van de manier waarop er met (het talent van) mensen wordt omgegaan. In de praktijk kom ik veel organisaties tegen waar slechte inrichting van processen het risico op Burn-out behoorlijk vergroot. De inrichting van dergelijke processen zou je volgens mij dan het beste kunnen samenvatten als een georganiseerde Burn-out. In wetenschappelijk onderzoek(1) wordt een lijst van de zes risicofactoren voor een Burn-out gegeven. Laten we die lijst eens langslopen, maar dan bekeken vanuit het perspectief van de organisatie en de wil om processen te verbeteren. Ik noem het voor het gemak de Lean-bril.
Zes risicofactoren
“Werkdruk”
Een zeer voor de hand liggende risicofactor is een te hoge (of te lage) werkdruk. De hoeveelheid werk wordt in het ideale geval bepaald door de vraag van de klant. Om kwaliteit aan de klant te leveren, wordt het proces zodanig ingericht dat iedere medewerker de werkzaamheden voor een product kan uitvoeren binnen de tijd die klopt met de klantvraag. Als dit – om wat voor reden ook – niet mogelijk is, zal er structureel overbelasting van medewerkers plaatsvinden. Dit wordt verergerd als klanten gaan reageren op slechte kwaliteit of slechte dienstverlening. De medewerker ervaart nu een emotioneel conflict tussen het negatieve gevoel dat de medewerker (en de klant) ervaart en de positieve emotie die de medewerker als “professional” moet laten zien richting de klant.
Lean-bril: De doorlooptijd van de processen, ontdaan van wachttijden en andere verspillingen, sluit aan op de werkzaamheden van de medewerkers. Je kijkt daarbij ook naar de Takttijden. Als klanten 80 producten vragen per werkdag van 8 uur, dan moeten er ieder uur 10 producten worden geproduceerd; dus iedere 6 minuten een product (dat is de Takttijd). Niemand heeft teveel werk en niemand heeft werk dan hij of zij niet aankan (uiteraard moet het wel voldoende uitdagend zijn). De processen sluiten goed op elkaar aan, zonder tussenliggende voorraden. Binnen Lean noemen we dat het principe van “flow“, waarbij de productie of de dienstverlening als een stromende beek door de organisatie gaat.
“Controle”
Het is voor medewerkers van essentieel belang om een gevoel van controle te hebben over de kwaliteit en hoeveelheid van het werk. Dit gaat mis als er meer verantwoordelijkheden zijn dan bevoegdheden (er ‘moet’ meer dan er ‘mag’). Als medewerker herken je die gevoelens vast wel uit een situatie waarin je merkte dat zaken niet optimaal georganiseerd waren, maar je geen bevoegdheid had om daar iets aan te verbeteren. Dit wordt verergerd als de organisatie een verbetering aan output verwacht, zonder de problemen in de uitvoering op te lossen.
Lean-bril: Medewerkers zijn betrokken bij het uitvoeren van verbeterprojecten en ervaren daarbij autonomie. De nieuwe zienswijze is: het werk doen en het werk verbeteren wordt één taak. Iedereen binnen de organisatie kent de doelstellingen en de targets. Sterker nog, ze waren betrokken bij de totstandkoming ervan. De verwachtingen zijn reëel en afgestemd op de klantvraag. Het gebruik van visuele hulpmiddelen stelt medewerker en leidinggevende in staat om overzicht te houden op de werkplek en de hoeveelheid werk. Fouten zijn hierdoor ook snel te signaleren. Denk hierbij aan tools als de 5S aanpak.
“Beloning”
Het ontvangen van beloning is een belangrijke motivatie voor medewerkers. Het zijn vaak juist de intrinsieke beloningen (de schouderklopjes) waaruit een medewerker voldoening haalt en trots is op het vakmanschap. Dus omgekeerd geldt ook dat miskenning voor het vakmanschap een behoorlijke stressfactor is voor de medewerkers. Bijvoorbeeld wanneer adviezen van ervaren medewerkers genegeerd worden of een situatie waarbij medewerkers een onlogische werkwijze of verouderde instructies moeten volgen.
Lean-bril: Iedereen in de organisatie wordt ingezet op de kwaliteiten die hij of zij bezit en er is een goede match tussen het werk en de talenten van medewerkers. Erkenning voor vakmanschap wordt door het management als belangrijk gezien binnen de organisatie. De mooiste beloning is een tevreden klant. Zeker als dat een gezamenlijk doel is van de organisatie en al haar medewerkers. Het halen van doelstellingen is altijd reden voor een gezamenlijk feestje.
“Gemeenschap”
Mensen zijn gelukkiger op het werk als ze zich betrokken voelen bij het team en bij de organisatie. Zeker als ze samen successen kunnen delen. Sommige organisaties gebruiken dit inzicht niet en isoleren de werkzaamheden in taken, daarmee ook medewerkers van elkaar isolerend. Om het erger te maken wordt er een wedstrijd van gemaakt: Medewerkers of team worden tegen elkaar opgezet om de beste productie te leveren. (Zou men daar weten dat het grootste risico op Burn-out ontstaat uit chronische en onoplosbare conflicten op het werk…?)
Lean-bril: De procesketen van klant tot klant staat centraal en het management ondersteunt dit primaire proces zo goed mogelijk. Er wordt dus geen werk ‘over de schutting’ gegooid. Door gezamenlijke verbeterinitiatieven (Kaizens) is iedereen betrokken bij de vorige en volgende processtappen en kent men de hele keten. Dit vermindert het wij-zij gevoel in de organisatie. Ook de rol van leidinggevenden is sterk gericht op het faciliteren van het werk, zodat maximale kwaliteit wordt geleverd aan klanten.
“Eerlijkheid”
Iedereen wil gerespecteerd worden om wie men is. Dat betekent ook dat er open en eerlijk met elkaar wordt omgegaan. Als organisatie moeten doelen helder en prestaties eerlijk worden beoordeeld. Iedereen binnen de organisatie is dan ook voorzien van heldere instructies en ambitieuze, maar haalbare, doelen. Als doelstellingen niet transparant zijn, of tussentijds wijzigen, treedt er verwarring op. Als dit doorslaat ontstaat een afrekencultuur. Als mensen zich bedrogen voelen met cijfers over output of prestaties dan ligt een Burn-out binnen bereik.
Lean-bril: De feiten staan centraal in de organisatie. Het is voor iedereen helder wat de doelstellingen zijn voor de komende periode en hier wordt op dagelijkse basis over gecommuniceerd. Het liefst op visuele en transparante wijze, bijvoorbeeld met prestatieborden waarop de KPI’s helder staan aangegeven. Iedereen heeft persoonlijke targets en team doelstellingen – gebaseerd op samenwerking. In deze sfeer wordt het mogelijk om elkaar aan te spreken op gedrag en feedback te geven.
“Waarden”
Tot slot is het van belang dat de waarden van de organisatie kloppen met de waarden van medewerkers. De waarden van de organisatie moeten ook nog kloppen met wat er op de werkvloer gebeurt. Onethisch gedrag leidt snel tot stress. Bedenk dat je als bedrijf geen hoge kwaliteit kunt beloven terwijl je gelijktijdig hard saneert op alle resources die de beloofde kwaliteit moeten leveren.
Lean-bril: De organisatie heeft een visie in een positieve lange-termijn doelstelling neergelegd. Elke medewerker kan de eigen bijdrage aan deze visie vertalen naar de eigen doelstellingen en het eigen werk. Door middel van Hoshin, Kaizen en Kata zijn doelstellingen op drie niveaus verbonden.
Stop de georganiseerde Burn-out!
Met deze kennis van risicofactoren voor een Burn-out kun je naar je processen kijken. Het geeft je een idee hoe je een georganiseerde Burn-out kunt vermijden. Zorg dat het risico op Burn-out niet in jouw organisatie zit ingebakken. Laat iedereen in de organisatie floreren! Lean, of iedere verbetermethode rondom de PDCA-cyclus, kan je hierbij voorzien van hulpmiddelen. Het is mijn missie om te laten zien waar de kracht zit van continu verbeteren met Lean of Lean Six Sigma. Een organisatie die deze georganiseerde Burn-out voorkomt, zal vitaal en succesvol zijn. Met respect voor medewerkers, klanten, maatschappij en planeet.
Herken je iets van de georganiseerde Burn-out in jouw organisatie of merk je dat jouw medewerkers of collega’s hier tegenaan lopen? Wacht dan niet te lang. Laten we dan binnenkort eens van gedachte wisselen hoe dit in jouw organisatie beter kan. Neem dan vrijblijvend contact op met Maarten Nijman: 06 288 48 156
(1) “JOB BURNOUT” Christina Maslach, Wilmar B. Schaufeli, Michael P. Leiter (2001)