We hebben al ruim vijfentwintig jaar kennis beschikbaar hoe we organisaties beter kunnen maken. 
Dankzij William Edwards Deming (October 14, 1900 – December 20, 1993) die in 1986 het boek “Out of the Crisis” schreef. Zijn waardevolle constateringen passen volledig bij een Lean & Green aanpak. Omdat het een lange termijnvisie voorop stelt, evenals de waarde van – en waardering voor – de werknemers.
De vijf dodelijke ziekten
Demming beschreef al eerder de vijf “dodelijke ziekten” voor een organisatie. In dit artikel behandelen we deze “dodelijke ziekten” volgens Demming als kansen om een organisatie te genezen en natuurlijk voegen we daar een relatie met duurzaamheid aan toe.
1. Lack of constancy of purpose
(het gebrek aan een vastomlijnd doel)
Wat is de bestaansreden van organisaties zonder plan voor de toekomst? Te vaak gaat het om korte termijn financiële targets en het opleveren van grafieken aan de aandeelhouders. Waarom zou de klant terugkeren naar de organisatie? Een organisatie met een gedragen visie op producten en services houdt een marktaandeel in de toekomst en stelt z’n bestaansrecht veilig. Het bestaansrecht op lange termijn valt goed samen met duurzaamheid als uitgangspunt. Op basis van respect voor het milieu (zodat ook in de verre toekomst het bedrijf nog kan bestaan), respect voor medewerkers (waardoor werkplezier toeneemt en er minder verzuim is) en respect voor de sociale omgeving (zodat het bedrijf blijft passen in z’n omgeving).
Medicijn
Stel als organisatie vast wie je klanten zijn en hoe je die op lange termijn kan binden. Kijk ook hoe de organisatie over 10 en over 30 jaar nog kan bestaan: welke grondstoffen zijn nodig, waar haalt de organisatie de energie vandaan? Er hoeft geen dik boek te worden geschreven. Wél vraagt het lef van de bestuurders om uit de comfort zone te komen van kwartaalberichten en aandeelhouders belangen.
2. Emphasis on short-term profits
(Nadruk op korte termijn winsten)
Een organisatie die weinig plan voor de toekomst heeft, vertaalt het bestaansrecht naar het belang van de aandeelhouder. Dit belang is de laatste decennia steeds meer gericht op de korte termijn en opbrengst per aandeel. Een bedrijf dat de nadruk legt op het maken van winst in plaats van goederen of services, is uit balans. Soms zelfs letterlijk; wanneer creatief boekhouden, gecombineerd met ondoorzichtige financiële constructies de werkelijke kosten moeten verbergen. De korte termijn winsten gaan zeker ten koste van duurzame uitgangspunten. Duurzaamheid levert in deze beperkte visie op korte termijn onvoldoende winst (een onjuiste aanname bovendien). Wereldwijd houden we onszelf voor de gek door geen kosten te rekenen voor het vervuilen van lucht, grond en (drink-) water en het uitputten van grondstoffen en goedkope arbeid. Deze kosten worden dus tot op de dag van vandaag afgewenteld op de maatschappij.
Medicijn
Keer terug naar de tekentafel en bekijk de organisatie opnieuw vanuit het perspectief van de klant. Wat zijn dan de verwachtingen, de kwaliteitseisen? Door hier vanuit de organisatie op de focussen, kunnen nieuwe en betere processen worden ontworpen. Een duurzaam ontwerp is bovendien eerlijk naar komende generaties en derde wereld landen.
3. Evaluation by performance, merit rating, or annual review of performance
(Beoordeling op basis van performance, op basis van toegevoegde waarde of een jaarlijkse beoordeling van performance)
Het beoordelen van de prestaties van de medewerkers in termen van performance zou je ook management-by-fear kunnen noemen. Om te beginnen staat deze wijze van belonen het teamwerken in de weg. Sterker nog: het bevordert variatie in processen omdat de ‘beste’ medewerker nog harder gaat werken en de ‘slechtste’ medewerker niet wordt geholpen. En wie bekend is met Lean SixSigma weet dat een grotere variatie een indicatie is van een slechter proces.
Een tweede probleem is dat de gestelde target het doel wordt voor de medewerker en de teammanagers. Het ‘aantallen management’ leidt tot werknemers die minder trots zijn op hun vakmanschap. De kwaliteit telt niet meer mee (letterlijk).
bijv. Werknemers blijken zeer inventief om de targets te halen, zelfs als dit ten koste gaat van de klant. Als de organisatie het aantal klantcontacten als target opneemt, kunnen medewerkers het aantal eenvoudig verhogen door een service niet in één keer af te ronden.
Waar duurzaamheid geen intrinsiek onderdeel van de beoordeling is, staat de beoordeling duurzaamheid behoorlijk in de weg. Werknemers hebben eenvoudigweg geen tijd en middelen om duurzame alternatieven te vinden in hun werksituatie. Ook niet als dit geldbesparende oplossingen zijn. Alles staat ten dienste van een top-down vastgestelde target in termen van geld (= aantallen productie – kosten).
Medicijn
Simpel … stop met beoordelen en belonen van individuele prestaties. Stuur op productie, niet op productiviteit. Hiervoor zijn andere gegevens nodig, zoals doorlooptijden, van klant-tot-klant (dus het hele proces vanuit de perceptie van de klant). Medewerkers kunnen natuurlijk best profiteren van het succes van de organisatie, maar dan ieder gelijk.
4. Mobility of management
(Roulerend management)
Deming is zeker geen voorstander van job rotation van het management van organisaties. Het – telkens wisselende – management bezit weinig vakkennis om het werk inhoudelijk aan te sturen. Geen wonder dat er in toenemende mate wordt gestuurd op aantallen en zichtbare cijfers. Deming stelt onomwonden vast dat “mensen thuis blijven of ander werk zoeken als ze niet trots kunnen zijn op hun werk”. Door het verdwijnen van de trots en het plezier in het werk, staat de beloning in geld steeds meer centraal. De losse binding met het werk en de focus op geld wordt hierdoor steeds meer een maatschappelijk probleem. Deels veroorzaakt door niet-inhoudelijk betrokken managers.
Medicijn
Een goede teamleider heeft leiderskwaliteiten, maar is vooral – tot in de details – thuis in de werkzaamheden van het team. Dit geeft een teamleider extra motivatie en de wil om het iedere dag beter te doen. Zo’n teamleider erkent en waardeert vakmanschap en kwaliteit. Maar ook het senior management zal een veel grotere kennis moeten opbouwen van de inhoudelijk processen. Het management is per definitie in staat om alle noodzakelijke randvoorwaarden voor een optimaal proces in te vullen.
5. Running a company on visible figures alone
(Een organisatie aansturen, uitsluitend op basis van zichtbare cijfers)
Mijn favoriete stelling van Deming is dat de “onzichtbare” en “onkenbare” cijfers veel belangrijker zijn dat de zichtbare. Hij geeft een paar mooie voorbeelden van zulke cijfers:
- Het effect van een tevreden klant op aanwinst van nieuwe klanten
- Een verhoging in kwaliteit op een afdeling omdat er eerder in de keten hogere kwaliteit wordt geleverd
- Een verbeterde kwaliteit door samenwerking van engineers, productie medewerkers, verkoop medewerkers en klanten
En wat te denken van verspilling van grondstoffen? Deze groeit zolang het management niet kijkt naar de afvalstromen van kwalitatief hoogwaardige restproducten. Een manager die niet bekend is met de productieprocessen kan deze verspilling lastig identificeren. Alleen door de processen te analyseren kunnen ook deze cijfers worden opgeleverd.
Medicijn
Bekijk de organisatie als een systeem en herontwerp dat systeem op basis van de klantvraag. Door analyse van binnenkomende en uitgaande stromen van klantvraag, service, resources, geleverde goederen en afval, krijgt de organisatie een beter beeld van de randvoorwaarden van de organisatie-als-systeem. Dit leidt tot nieuwe inzichten in welke cijfers de organisatie nodig heeft om te kunnen sturen. Vervolgens kunnen de interne processen hierop aangepast worden.
Aan de slag?
Gaat u na het lezen van dit artikel zelf ook met andere ogen naar uw organisatie kijken? Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek. Bel Maarten Nijman: 06 288 48 156